第1章：部門別損益管理とは何か—財務会計と管理会計の違いー

通常の損益計算書（P/L）は会社全体の収益・費用・利益を一本にまとめたものです。これは財務会計の産物であり、税務申告や株主への報告を目的としています。一方、管理会計とは経営者の意思決定を支援するために内部的に行う会計です。法律による様式の制約がなく、自社の経営判断に役立つ形で自由に設計できます。

比較項目	財務会計（P/L）	管理会計（部門別損益）
目的	税務申告・外部への報告	経営判断・内部管理
対象	会社全体	部門・製品・店舗・プロジェクト別
様式	法令・会計基準で規定	自社で自由に設計
作成頻度	年次（決算書）・月次（試算表）	月次・週次・プロジェクト単位等
外部公開	株主・金融機関・税務署等に提出	社内のみ（非公開）
法的根拠	会社法・税法・会計基準	なし（任意）

第2章：なぜ中小企業に部門別損益管理が必要か

中小企業では、複数の事業・店舗・製品ラインを抱えながら、全社一本の損益しか把握していないケースが多くあります。これは次のような問題を引き起こします。

全社一本のP/Lだけでは見えないこと

部門別損益管理が特に有効な業種・場面

業種・場面	部門の切り方の例	期待される効果
多店舗小売・飲食	店舗別・ブランド別	不採算店舗の早期発見・閉店判断の根拠
建設業	工事種別（土木・建築・リフォーム）、または現場別	採算工事種別の特定・価格設定の見直し
製造業	製品ライン別・工場別	低採算製品の特定・製品ミックスの最適化
サービス業・士業	サービスメニュー別・担当者別	収益性の高いサービスへの集中
卸売・商社	顧客別・商品カテゴリ別	取引先の採算管理・低収益先の取引条件見直し
複合経営（多角化）	事業部門別（本業A・副業B・新規事業C）	撤退・強化する事業の客観的な判断

第3章：部門の切り方—セグメントの設計ー

部門別損益管理の最初のステップは、どの単位で部門（セグメント）を設定するかを決めることです。以下の4つの軸から、自社に合ったものを選びます。

セグメントの軸	内容	向いている業種・場面
①事業別	複数の事業を営む場合、事業内容ごとに分ける。例：製造事業部・不動産事業部・EC事業部	多角化した中小企業・グループ企業
②店舗・拠点別	同一業態でも立地ごとの採算を把握する。例：A店・B店・C店、または東京営業所・大阪営業所	多店舗展開の小売・飲食・サービス業
③製品・サービス別	取り扱う製品ライン・サービスメニューごとに分ける。例：商品A・商品B・カスタム製品	複数製品・サービスを持つメーカー・サービス業
④顧客・チャネル別	主要顧客グループや販売チャネルごとに分ける。例：法人顧客・個人顧客、直販・代理店・EC	BtoB企業・卸売業・商社

第4章：直接費・間接費の区分と配賦

部門別損益表を作るうえで最も重要な概念が、直接費と間接費（共通費）の区分です。

費用の種類	定義	主な例	部門への帰属
直接費 （個別費）	特定の部門に直接帰属できる費用。「その部門がなければ発生しない」コスト	部門専用の人件費・部門専用の家賃・部門の材料費・部門専属の外注費	そのまま当該部門に計上
間接費 （共通費・配賦費）	複数の部門で共通して発生する費用。どの部門に帰属するか明確でない	役員報酬・本社の家賃・総務・経理・IT部門の費用・水道光熱費・支払利息	一定の配賦基準で各部門に割り振る

主な配賦基準——何を「割り振りの物差し」にするか

配賦する費用	よく使われる配賦基準	考え方
本社家賃・光熱費	各部門の占有面積比率	物理的なスペース使用量に比例して配賦
役員報酬・管理部門の人件費	各部門の売上高比率または従業員数比率	管理コストは事業規模に比例するという考え方
IT・システム費用	各部門のユーザー数比率またはデータ量比率	実際の使用量に近い指標で配賦
支払利息	各部門の資産残高比率または売上高比率	資金を多く使っている部門に多く配賦
広告宣伝費（全社分）	売上高比率または受益部門への直接配賦	恩恵を受ける部門に応じて配賦

「配賦なし」の部門別貢献利益——シンプルに始める方法

第5章：部門別損益表の作り方—5つのステップー

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第6章：部門別損益表の実例—小売業（3部門）ー

前提条件

項目	内容
業種	小売業（食品・日用品・衣類の3部門）
会社全体の月次売上高	50,000千円
共通費（本社家賃・役員報酬・管理部門費）	月次5,000千円
共通費の配賦基準	売上高比率
期間	当月（月次）

※単位：千円　▲はマイナス（赤字）

項目	食品部門	日用品部門	衣類部門	全社合計
売上高	25,000	15,000	10,000	50,000
（売上高構成比）	50.0%	30.0%	20.0%	100.0%
部門直接費
仕入原価（変動費）	17,500	9,000	5,500	32,000
部門専用人件費（固定費）	3,000	2,000	1,500	6,500
部門専用家賃（固定費）	800	500	700	2,000
その他直接費	200	100	100	400
部門直接費合計	21,500	11,600	7,800	40,900
部門貢献利益	3,500	3,400	2,200	9,100
（貢献利益率）	14.0%	22.7%	22.0%	18.2%
共通費配賦（売上高比率：食品50%・日用品30%・衣類20%）
本社家賃・役員報酬・管理部門費	2,500	1,500	1,000	5,000
部門利益（配賦後）	1,000	1,900	1,200	4,100
（部門利益率）	4.0%	12.7%	12.0%	8.2%

この損益表から読み取れること

赤字部門が混在する場合の例（衣類部門を赤字に変更）

※衣類部門が不振（売上高8,000千円に減少）した場合の変化

項目	食品部門	日用品部門	衣類部門	全社合計
売上高	25,000	15,000	8,000	48,000
部門直接費合計	21,500	11,600	7,800	40,900
部門貢献利益	3,500	3,400	200	7,100
（貢献利益率）	14.0%	22.7%	2.5%	14.8%
共通費配賦（売上高比率）	2,604	1,563	833	5,000
部門利益（配賦後）	896	1,837	▲633	2,100

第7章：部門別損益の読み方—4つの判断パターンー

部門別損益表を毎月見るとき、各部門の状態を以下の4つのパターンに分類して判断します。

部門別損益の月次レビューで確認すべき指標

確認指標	計算式	判断の目安
貢献利益率	（売上高 − 直接費）÷ 売上高	業種平均より低い部門は価格・コスト構造の見直しが必要
部門利益率	（売上高 − 直接費 − 配賦費）÷ 売上高	5%以上を目安。連続してマイナスなら要検討
売上高前月比	当月売上 ÷ 前月売上 − 1	3か月連続マイナスは構造的な問題のサイン
仕入・原価率	仕入原価 ÷ 売上高	部門間で大きく異なる場合は価格設定・仕入条件を見直す
一人あたり売上高・貢献利益	売上高（または貢献利益）÷ 部門人員数	人件費に見合う生産性が出ているか確認する

第8章：共通費の配賦をめぐる注意点

配賦の「落とし穴」——配賦は恣意的になりやすい

「全部原価計算」と「直接原価計算」——どちらを使うか

方式	内容	メリット	デメリット
全部原価計算 （配賦あり）	直接費＋間接費（配賦分）のすべてを部門費用として計上する	全コストを部門に帰属させるため「会社全体のコストを各部門が負担する」意識が生まれる	配賦基準の恣意性が入る。廃止判断を誤る可能性がある
直接原価計算 （配賦なし）	直接費のみを部門費用とし、共通費は「全社費用」として一括表示する	部門の意思決定（廃止・拡大）の判断に適している。配賦計算が不要でシンプル	部門が共通費を負担するという意識が薄れる。全体のコスト管理が甘くなりやすい

内部振替価格—部門間取引がある場合ー

部門Aが部門Bに内部サービス・商品を提供している場合（例：製造部門→販売部門への内部出荷）、その取引に内部振替価格（Transfer Price）を設定する必要があります。

振替価格の設定方法	内容	向いている場面
原価ベース	製造コスト（直接費のみ）を振替価格とする	製造部門の利益意識より、全社の費用管理を優先したい場合
市場価格ベース	市場で購入した場合の価格を振替価格とする	各部門を独立した事業体として評価したい場合
交渉価格ベース	提供部門と受取部門が協議して決める	部門間の取引関係が複雑な場合

第9章：部門別損益管理の導入ステップ

フェーズ1：準備（1〜2か月）

• 部門の設計：どの単位で損益を管理するか決定する。最初は3〜5部門に絞る
• 費用の分類：現在の勘定科目を「直接費（部門別に集計できるもの）」と「間接費（共通費）」に仕分けする
• 配賦基準の決定：共通費をどの基準で配賦するかルール化して文書に残す
• 会計ソフト・Excelの設定：仕訳段階で部門コードを入力できるようにする。会計ソフトの「補助科目」や「部門管理」機能を活用する

フェーズ2：試行運用（2〜3か月）

• 最初の1〜2か月は実績データを使って手動でExcelに集計し、部門別損益表の試作版を作る
• 配賦基準が実態に合っているか確認し、必要なら修正する
• 経営者・部門長に結果を共有し、「わかりやすさ」「使いやすさ」の観点でフィードバックをもらう

フェーズ3：本格運用（4か月目以降）

• 毎月の試算表作成後（月初5〜10日を目安）に部門別損益表を完成させ、経営会議・部門長ミーティングで共有する
• 前月比・予算比・前年同月比の3つの軸で変動要因を分析する
• 部門長が自部門の数字に責任を持つ「部門別予算」の設定にステップアップする

第10章：まとめ

• 部門別損益管理は管理会計の基本手法。法定様式はなく、経営判断に役立つ形で自由に設計できる
• 全社一本のP/Lだけでは、稼いでいる部門と赤字部門が見えない——これが経営判断の最大の盲点になる
• 部門（セグメント）は事業別・店舗別・製品別・顧客別の4軸から選ぶ。最初は3〜5部門が現実的
• 費用は「直接費（部門に直接帰属）」と「間接費・共通費（配賦が必要）」に分類する
• 撤退・継続の意思決定は「部門貢献利益（直接費のみを控除した利益）」で判断する。貢献利益がプラスなら廃止は損
• 共通費配賦後の「部門利益」はコスト意識の醸成に使う。ただし配賦基準の恣意性に注意
• 部門別損益表は「2段階表示」（貢献利益→配賦後部門利益）が意思決定と責任管理の両面に対応できる
• 配賦基準は最初にルール化して文書に残し、毎年同じ基準を使い続ける（継続性の原則）
• 導入はフェーズ1（準備）→フェーズ2（試行）→フェーズ3（本格運用）の3段階で進める
• 最終目標は「部門長が自部門の数字に責任を持ち、自発的に改善行動を起こす文化」の醸成

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本記事は一般的な情報提供を目的としており、個別の法的・税務アドバイスではありません。